Ο Άνθρωπος στην Ασφάλεια 360ο – Θέαση των Συστημάτων στις Απότομες Αλλαγές!

Ο άνθρωπος και η αλληλεπίδρασή του με το πολύπλοκο περιβάλλον βρίσκεται στο επίκεντρο των ερευνητών της οργανωσιακής συμπεριφοράς, προκειμένου εξασφαλίζεται η σχεδίαση μιας ευέλικτης και προσαρμοστικής παρουσίας του κοινωνικού κεφαλαίου στον εργασιακό χώρο.

Δρ. Ευαγγελία Μαρίτσα

Μεταδιδακτορική Ερευνήτρια-Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων ΠΑ.Δ.Α.

Καθηγήτρια Στελεχών Άμυνας και Ασφάλειας-ΥΠΕΘΑ & ΥΠΡΟΠΟ

Η σχεσιακή προσέγγιση της ηγεσίας παρέχει βαθύτερη κατανόηση των πρακτικών και των σχηματισμών που αναδύονται στη διαχείριση των έργων, ειδικά σε συνθήκες όπου η ταχεία λήψη αποφάσεων είναι ζωτικής σημασίας για την ασφάλεια των συστημάτων (Liu, Shi & Yang, 2022). Υπό το πρίσμα αυτό η ηγεσία είναι μια «εξελικτική» διαδικασία με την οποία οι οργανισμοί κατευθύνουν τους παράγοντες (π.χ. τεχνολογικούς, γεωπολιτικούς, κοινωνικούς) και τα συστήματα για την επίτευξη κοινών στόχων. Στο περιβάλλον της πολυπλοκότητας πολλοί ηγέτες (leaders) και οι ακόλουθοί τους (followers) δεν γνωρίζουν πως να ανταποκριθούν και δεν έχουν εκπαιδευτεί στον τρόπο ανάπτυξης της ηγεσίας, με αποτέλεσμα ορισμένοι από αυτούς να καταφέρνουν να ανταποκριθούν σωστά από ένστικτο, δηλαδή με την ικανότητα της επιβίωσης έναντι μιας απειλής (‘fight–or–flight response’) (McCarty, 2016). Οι υπόλοιποι ηγέτες δεν καταφέρνουν να ανταποκριθούν, καθώς αντιδρούν με την αντίληψη ότι χρησιμοποιώντας τις υφιστάμενες δυνατότητες και διαδικασίες οι οποίες έχουν δημιουργηθεί για να είναι αποτελεσματικές όταν ο οργανισμός επιχειρεί στην κανονικότητα (σειρά, τάξη, ιεραρχία, ρουτίνα), ενώ θα έπρεπε να αντιδρούν με πολύπλοκες «απαντήσεις» στα πολύπλοκα προβλήματα (αμφιδεξιότητα, διαλειτουργικότητα, αναζήτηση νέου σημείου ισορροπίας, προσαρμοστική ικανότητα)  (Maritsa et al, 2022; Uhl-Bien, 2018).

Ηγεσία κινδύνων και κρίσεων

Στο πολύπλοκο περιβάλλον και με δεδομένη την ανάγκη διαχείρισης των αναδυόμενων κινδύνων, για την σχεδίαση ενός αποτελεσματικού σεναρίου ασφάλειας των διαδικασιών, καθίσταται σημαντική η αξιοποίηση της ανθρώπινης διαλειτουργικότητας (Mykkanen & Tuomainen, 2008), η οποία μπορεί να αναλυθεί στα ακόλουθα στάδια:

• Ανίχνευση (detection). Επίγνωση εάν η υφιστάμενη συμμαχία ή συνεργασία μπορεί να αυξήσει σημαντικά την πιθανότητα επιτυχίας της αποστολής. Αντίληψη του τρόπου (πλεονέκτημα) με τον οποίο κάθε σύμμαχος/ συνεργάτης συνεισφέρει στην αποστολή.
• Επιλογή (selection). Ικανότητα χειρισμού της συνεργασίας ώστε να επιτυγχάνεται η βέλτιστη χρήση των πόρων και ο συγχρονισμός των δράσεων, με παράλληλη διατήρηση των δυνάμεων ώστε να  είναι δυνατή η ανίχνευση νέων ευκαιριών που θα επιτρέψουν την περαιτέρω προσαρμογή.
• Αξιολόγηση (evaluation). Εξέταση της προτεινόμενης οργανωτικής δομής και του σχεδίου ελέγχου και πως αυτά θα επηρεάσουν άλλες διαστάσεις του οργανισμού. Διερεύνηση του τρόπου που θα ανταποκριθούν τα άλλα ενδιαφερόμενα μέλη (stakeholders) σε αυτή τη συνεργασία και των σχετικών ενεργειών. Αξιολόγηση της ευελιξίας και της βιωσιμότητας των συστημάτων.

Περαιτέρω, οι κίνδυνοι έχουν τη δυνατότητα να προκαλέσουν καταστροφές όταν συναντώνται με τρωτά σημεία ή όταν συναντώνται με έλλειψη ετοιμότητας στις απότομες αλλαγές. Συνεπώς, στην οριοθέτηση της έννοιας του κινδύνου γίνεται η παραδοχή ότι οι καταστροφές και οι κρίσεις δεν είναι ασυνήθιστα φαινόμενα, αλλά αντικατοπτρίζουν τον τρόπο με τον οποίο οι οργανισμοί δομούνται και κατανέμουν τους πόρους τους στοχεύοντας στη διατήρηση υψηλού επιπέδου στην πρόληψη και στην ετοιμότητα. Ανάλογα λοιπόν με την τρωτότητα των συστημάτων ασφαλείας, θα είναι και τα αποτελέσματα. Στα συμβάντα/κρίσεις (π.χ. cyberattack) μπορούν να διακριθούν 3 σημαντικοί προσδιοριστικοί παράγοντες (Maritsa, 2019) και αυτοί είναι (Σχήμα 1):

• Το βάθος (depth). Πόσο βαθιά είναι η κρίση ή ποιο είναι το μέγεθος της κρίσης; (π.χ. large global IT outage)
• Η διάρκεια (duration). Πόσο χρόνο παραμένει ένας οργανισμός μέσα στην κρίση;. Επίσης, ο παράγοντας χρόνος μπορεί να θεωρηθεί και ως «ταχύτητα», όπου η τελευταία επηρεάζει σε αυτή τη φάση την ασφάλεια, καθώς επηρεάζει την διάρκεια παραμονής στην κρίση. Πόσο άμεση ήταν η αντίδραση στην κρίση και άρα η χρήση μεθόδων για την έξοδο από αυτήν;
• Η ανθεκτικότητα (resilience). Σε ποιο βαθμό διατηρούνται ή ανακτώνται οι ικανότητες που διακυβεύονται σε περιόδους υψηλού στρες; Με ποιο τρόπο αντέδρασε ένας οργανισμός κατά την διάρκεια της κρίσης έτσι ώστε να μην οδηγηθεί στην εξάντληση των δυνάμεων των στελεχών του; Η μέτρηση της ανθεκτικότητας και του τρόπου με τον οποίο οι άνθρωποι αντιμετωπίζουν κρίσεις (καταστάσεις έκτακτης ανάγκης, σοκ) είναι μια περίπλοκη διαδικασία (π.χ. συλλογή δεδομένων όπως εισόδημα, περιουσιακά στοιχεία, πρόσβαση σε αγορές, υπηρεσίες, «δίχτυ» ασφάλειας, προσαρμοστική ικανότητα).

Σχήμα 1: Προσδιοριστικοί παράγοντες στην κρίση

Η ανάλυση της κατεπείγουσας ηγεσίας, δηλαδή της ηγεσίας που εφαρμόζεται σε ξαφνικές αλλαγές ή συμβάντα, δείχνει πως ο σχεδιασμός συστημάτων ασφαλείας συχνά αποτυγχάνει λόγω:

• αδυναμιών και αστοχιών στη διαχείριση
• έλλειψης σχεδιασμού στην κατανομή ρόλων (π.χ. αλληλοεπικαλύψεις αρμοδιοτήτων)
• έλλειψη προγραμματισμού, παρακολούθησης και ελέγχου των διαδικασιών (σε όλα τα στάδια της εφαρμογής)
• συχνή δημιουργία διαδικασιών που αποτελούν «πρόχειρες» λύσεις, για να «σκεπαστεί» το πρόβλημα (‘quick fix’).

Η εφαρμογή της κατεπείγουσας ηγεσίας, κατά τη διάρκεια της οποίας απαιτείται ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων λόγω της απότομης αλλαγής, είναι μια χωροχρονική κατάσταση στην οποία αποκαλύπτεται εάν ένας οργανισμός έχει έλλειψη «επίγνωσης καταστάσεως». Η επίγνωση ως κατάσταση εντοπίζεται κατά τον Α΄ Παγκόσμιο Πόλεμο, ως η σημαντικότητα της απόκτησης επίγνωσης του εχθρού (στον χώρο), προτού (στον χρόνο) ο εχθρός αποκτήσει παρόμοια συνειδητοποίηση, και επινοήσει τις μεθόδους που θα τον οδηγήσουν στην νίκη (Stantona, Chambers & Piggott, 2001). Αυτή η αντίληψη του διαχωρισμού μεταξύ της κατανόησης των δεδομένων ενός συστήματος ασφαλείας από τους ανθρώπους που χειρίζονται τα συστήματα και της πραγματικής κατάστασης του συστήματος ασφαλείας, βρίσκεται στο επίκεντρο του ορισμού της επίγνωσης.

Οργανωσιακή προσαρμοστικότητα

Στο πολύπλοκο και απαιτητικό περιβάλλον με εναλλαγές ανόδου και ύφεσης στην κοινωνική, οικονομική και γεωπολιτική αστάθεια, οι ηγέτες καλούνται να ανταποκριθούν στην ταχύτητα με την οποία αναπτύσσεται η τεχνολογική καινοτομία, σε όλους τους τομείς της βιομηχανίας. Αυτό σηματοδοτεί ότι εάν οι ηγέτες δεν μετασχηματιστούν και δεν χρησιμοποιήσουν την τεχνολογία διαφορετικά ώστε να αλλάξουν τη δομή του οργανισμού και των συστημάτων ασφαλείας, διατηρώντας την «ορμή» της καινοτομίας, με βεβαιότητα θα οδηγηθούν στην τελμάτωση των εργασιών τους.

Οι 500 μεγάλες κεφαλαιοποιημένες (large-cap) εταιρείες που περιλαμβάνονται στον χρηματιστηριακό δείκτη S&P 500 έχουν σήμερα διάρκεια ζωής 18 έτη, σε σύγκριση με το έτος 1958 που ήταν 61 έτη και το έτος 1935 που ήταν τα 90 έτη. Με δεδομένο ότι, η διάρκεια ζωής των επιχειρήσεων συρρικνώνεται προκύπτει η συνεχής ανάδυση νέων επιχειρήσεων, οι οποίες δεν έχουν προηγούμενο «αποτύπωμα» του κύρους των εργασιών τους και κατά αυτόν τον τρόπο καθίσταται ολοένα και πιο σύνθετη η παρακολούθηση και αξιολόγηση (κανόνες, συμμόρφωση κ.λπ.) του τρόπου και του σκοπού που οι τελευταίες διεισδύουν στην αγορά.

Η ευφυής αρχιτεκτονική των νέων τεχνολογιών εξασφαλίζει πρόσβαση κάθε στιγμή, όμως ταυτόχρονα πρέπει να γίνει βαθιά κατανοητό ότι αυτό που συμβαίνει δεν συνιστά απλώς «πρόσβαση», αλλά «αλληλεπίδραση» με έξυπνα δίκτυα. Κατά αυτόν το τρόπο, το ζήτημα δεν είναι η σύνδεση 500 δις. συσκευών, αλλά είναι οι διεργασίες που πρέπει να αναπτυχθούν πριν την σύνδεση. Για παράδειγμα, επιχειρήσεις που μετασχηματίστηκαν σε ψηφιακές οδήγησαν τις προσπάθειές τους στην αποτυχία και βίωσαν την απότομη «διακοπή» εργασιών τους (disruption), καθώς δεν ανέπτυξαν οργανωσιακή προσαρμοστικότητα (π.χ. ανάπτυξη εταιρικής συμμαχίας σε ανταγωνιστικές αγορές) (Seth, Uslay & Sisodia, 2020; Morgan, 2019).

Στο εσωτερικό των οργανισμών, ο καθημερινός πειραματισμός και η προσαρμογή των ατόμων προκαλεί «ζημώσεις» ετερογένειας στις διαδικασίες, με αποτέλεσμα να αναδύονται συνεχώς σκέψεις και πρακτικές ως «ημι-αυτόνομες» σε σχέση με την υφιστάμενη αυτόματη διαδικασία. Η οργανωσιακή προσαρμοστικότητα στηρίζεται σε μια δυναμική διαδικασία, όπου οι ηγέτες ανιχνεύουν τις ικανότητες και επιλέγουν τις «ζυμώσεις», ώστε με έγκαιρες παρεμβάσεις να οδηγήσουν τον οργανισμό στην επιτυχία. Σε αυτή την δυναμική διαδικασία εντοπίζονται δύο διαστάσεις (Uhl-Bien & Arena, 2018), στις οποίες οι ηγέτες είναι ωφέλιμο να εστιάσουν:

• Έλεγχος (control). Σε ποιο βαθμό ασκείται έλεγχος; Η διοίκηση των επιχειρήσεων μόνο με εργασιακό «πάθος» μπορεί να οδηγήσει σε εξάντληση των πόρων (π.χ. burnout), ενώ από την άλλη πλευρά η διοίκηση που στηρίζεται μόνο στην πειθαρχία και σε αυστηρούς ελέγχους μπορεί να αποθαρρύνει την έκφραση νέων και καινοτόμων ιδεών στον τομέα της ασφάλειας.
• Δυναμικές (dynamics). Ποια είναι η διαχείριση των δυναμικών; Η διαδικασία δόμησης κοινωνικών σχέσεων εμπεριέχει εντάσεις/συγκρούσεις, αλλά και συμφωνίες/διασυνδέσεις. Τα άτομα στο περιβάλλον των οργανισμών χαρακτηρίζονται από ετερογένεια (π.χ. διαφορετικές επαγγελματικές εξειδικεύσεις, απόψεις για την αγορά, διαφορετικές ανάγκες). Αυτή η ετερογένεια προκαλεί συγκρούσεις ιδεών, απόψεων, στάσεων και αντιλήψεων. Ένας οργανισμός που θέλει να πετυχαίνει προσαρμοστικότητα είναι γόνιμο να αναδεικνύει αυτές τις εντάσεις (tensions), προκαλώντας περαιτέρω συζητήσεις, ώστε η καινοτομία να διατηρεί την ορμή της.

Αντί επιλόγου

Η απόδοση (performance) ενός οργανισμού εξαρτάται μεταξύ άλλων παραγόντων από την ταχύτητα που αντιλαμβάνεται τις προκλήσεις και τις πιέσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος, αναπροσαρμόζοντας τον στρατηγικό και επιχειρησιακό σχεδιασμό, με βασικούς στόχους την ικανότητα δόμησης διαλειτουργικών διαδικασιών στο εσωτερικό του σύστημα και την διατήρηση του «αξιόμαχου» των ανθρώπων του.

Στα πολύπλοκα συστήματα η δόμηση των διαδικασιών δεν είναι μια εύκολη υπόθεση. Για παράδειγμα ένα άτομο (μονάδα) μπορεί να έχει ένα δύσκολο πρόβλημα. Ωστόσο, ο χαρακτηρισμός «δύσκολο» αφορά στο πρόβλημα και αποτελεί μια ιδιότητα του χώρου προβλήματος, της γνωστικής δυναμικής της εξερεύνησης αυτού του χώρου και της πιθανής λύσης. Αντίθετα, μια κοινωνικά πολύπλοκη ομάδα (πλειάδα) μπορεί να έχει ένα ελεγχόμενο πρόβλημα. Σε αυτήν την περίπτωση, ο χαρακτηρισμός «πολύπλοκο» αφορά στην ομάδα των ατόμων. Η κοινωνική πολυπλοκότητα είναι μια ιδιότητα του κοινωνικού δικτύου που εμπλέκεται στο πρόβλημα, είναι οι «ιστοσυνδεδεμένοι άνθρωποι» (Σχήμα 2) (networked people) (Bernstein & Turban, 2018). Αυτό το ανθρώπινο δίκτυο έχει δύο βασικές κοινωνικές πτυχές:

• Συνεργασία: Ικανότητα οριοθέτησης των λειτουργικών ορίων στο περιβάλλον μέσω της διευκρίνησης στοιχείων για τα συνδεόμενα άτομα όπως, ποιοι παρακολουθούν, ποιοι έχουν πληροφορίες, ποιοι ελέγχουν, ποιοι είναι υπόλογοι και σε ποιους απαντούν. Αυτά τα στοιχεία μπορούν να ενσωματώνονται στον οργανωτική αρχιτεκτονική ώστε να υποστηρίζουν την συνεργασία στο χώρο εργασίας.
• Συλλογική νοημοσύνη: Ικανότητα λειτουργίας και απόδοσης μιας ομάδας σε ένα σύνολο ετερογενών εργασιών. Η ικανότητα αυτή δεν αποτελεί άθροισμα των ατομικών ικανοτήτων, αλλά είναι μια ικανότητα η οποία αναδύεται ως «υπερ-οντότητα» μέσω της γνωστικής ευθυγράμμισης των πεποιθήσεων, των στόχων και των πράξεων των συμβαλλόμενων στο συγκεκριμένο περιβάλλον.

Σχήμα 2: Ιστοσυνδεδεμένοι άνθρωποι

Οι ιστοσυνδεδεμένοι άνθρωποι έχουν συνεχή αλληλεπίδραση προς όλες τις κατευθύνσεις (Rosenau, 2015), διατηρώντας το πλεονέκτημα να αντιδρούν προσαρμοστικά όταν οι συνθήκες αλλάζουν το επίπεδο της επιχειρησιακής δράσης, από το επίπεδο της κανονικότητας, στο επίπεδο της πολυπλοκότητας.

Είναι ουσιαστικής σημασίας να τονιστεί η συν-δημιουργία (co-creation) και η συνεισφορά (contribution) των ανθρώπων (ηγετών και ακολούθων) στην οργανωσιακή επιτυχία. Οι οργανισμοί καθίστανται βιώσιμοι όταν επενδύουν, τόσο στην μεγέθυνση (growth) (π.χ. στη δημιουργία διαδικασιών αποτύπωσης των βασικών δεικτών απόδοσης Key Performance Indicators – KPIs, αύξηση μεριδίου αγοράς), όσο και στην ανάπτυξη (development), μέσω της εστίασης στη συνεχή βελτιστοποίηση του τρόπου με τον οποίο ο άνθρωπος μαζί με τα χαρακτηριστικά του έχει κρίσιμο ηγετικό ρόλο στη διαδικασία παραγωγής (τεχνογνωσία, σχεσιακή ηγεσία, υγεία, συλλογικότητα, αξίες, πρότυπα, ιστορία) και στη διαλειτουργικότητα όλων των συστημάτων στο πεδίο της ασφάλειας. Οι ηγέτες σε τοπικό, εθνικό και υπερεθνικό επίπεδο που κατανοούν την πολυπλοκότητα των συστημάτων και του περιβάλλοντος, βλέπουν ορατό τον αντίκτυπο των εργασιών τους τόσο στις υψηλές οικονομικές αποδόσεις τους όσο και στην κοινωνία.

Businessman holding global network and data exchanges over the world

Αναφορές

Bernstein, E.S. & Turban, S. (2018). The impact of the ‘open’ workspace on human collaboration. Philosophical Transactions: Biological Sciences, 373:1-8.

Liu Z Shi Y & Yang B. (2022). Open innovation in times of crisis: An over view of the healthcare sector in response to the COVID-19 pandemic. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 8:2–15.

Maritsa E. (2021). Make leadership matter: a crisis framework overview. 2^nd Teaching and Research Week ULHT/ECEO Lisbon 10 -14 May 2021. University of Lusofona. Portugal.

Maritsa E, Goula A, Psychogios A, Pierrakos G. (2022). Leadership development: Exploring relational leadership implications in healthcare organizations. International Journal of Environmental Research and Public Health, 19:15971

McCarty, R. (2016). The Fight-or-Flight Response: A Cornerstone of Stress Research. In Stress: Concepts, Cognition, Emotion, and Behavior (pp. 33-37). Cambridge, MA: Academic Press.

Morgan B. (2019). Companies That failed at digital transformation and what we can learn from them. Forbes. (accessed on Feb 2025).

Mykkanen, J.A. & Tuomainen, M.P. (2008). An evaluation and selection framework for interoperability standards. Information and Software Technology, 50:176-197.

Rosenau, J.N. (2015). Networked individuals in global politics. 1^st Ed. New York: Routledge

Seth J., Uslay C. & Sisodia R. (2020). The Global Rule of Three: Competing with Conscious Strategy. Palgrave Macmillan.

Stantona N.A., Chambers P.R.G. & Piggott J. (2001). Situational awareness and safety. Safety Science. 39:189-204.

Uhl-Bien M. & Arena M. (2018). Leadership for organizational adaptability: A theoretical synthesis an integrative framework. The Leadership Quarterly, 29:89-104.