Ψυχολογική Ασφάλεια στο Εργασιακό Περιβάλλον!

Ένα από τα …μυστικά της επιχειρησιακής επιτυχίας!

«…εδώ έτσι δουλεύουμε, αν δε σ’ αρέσει σήκω φύγε…!»

Έχετε ακούσει ποτέ κάτι τέτοιο; Εγώ πάντως ναι – πριν ~ 20 χρόνια (αφορούσε συνάδελφο σε μεγάλη εταιρία επικοινωνίας). Επαγγελματικό bullying; Συμφωνώ.

Σε μία εποχή που μόλις είχε γεννηθεί η Generation Z (με άλλες επαγγελματικές αρχές/αξίες και περιθώρια αντίδρασης), ανάλογο συμβάν δεν ήταν και τόσο σπάνιο στην Ελλάδα. Υπάρχει Ψυχολογική Ασφάλεια στο εργασιακό περιβάλλον; την θέλουμε; γιατί; πως καλλιεργείται;

Tου Δημήτρη Ιωαννίδη
Σύμβουλος Επιχειρήσεων – Coach (AC Accredited)
akernar8@otenet.gr – mob.: 6945101036
www.linkedin.com/in/dimitrisioannidis/

 

 

 

 

Ας «ψηλαφήσουμε» το θέμα, ξεπερνώντας ατυχείς απόψεις όπως «…μία ακόμα μόδα του HR που δυσκολεύει τη δουλειά μου…» και «…σε λίγο θα μας ζητάνε και ψυχανάλυση…» ή ακόμα και «…αν έχουν ψυχολογικά προβλήματα δεν κάνουν για την δουλειά…»!, με ένα γεγονός: Πριν από περίπου 10 χρόνια, η Google σύστησε μία ερευνητική ομάδα με το όνομα “ Project Aristotle ” (η σύνδεση με τον Έλληνα φιλόσοφο, στη συνέχεια) με σκοπό να βρει το μυστικό της συνεργασίας για τη λειτουργία μίας αποτελεσματικής ομάδας, ειδικά σε περιβάλλον εξαιρετικά απαιτητικής εργασίας. Μετά από δύο χρόνια και ~ 35εκ.$, η ομάδα κατέληξε στο συμπέρασμα ότι η έννοια «κλειδί» για τον ανωτέρω σκοπό, είναι η Ψυχολογική Ασφάλεια (Psychological Safety)!

Η αξία της Ψυχολογικής Ασφάλειας μέσα από πραγματικές ιστορίες

Ορισμός. Η Ψ.Α. στο εργασιακό περιβάλλον, αναφέρεται στην πεποίθηση ότι το άτομο μπορεί να εκφράσει τις ιδέες του, να θέσει ερωτήσεις, να μοιραστεί ανησυχίες ή λάθη και να αναλάβει διαπροσωπικούς κινδύνους (π.χ. να ζητήσει βοήθεια ή, να διαφωνήσει εποικοδομητικά), χωρίς τον φόβο αρνητικών συνεπειών, ντροπής ή τιμωρίας. Δεν σημαίνει ότι όλοι είναι πάντα ευγενικοί μεταξύ τους, αλλά ότι υπάρχει ένα περιβάλλον εμπιστοσύνης, σεβασμού και ανοιχτής επικοινωνίας. Η έννοια της Ψυχολογικής Ασφάλειας, αν και έχει γίνει πιο γνωστή τα τελευταία χρόνια, έχει βαθιές ρίζες στην ανθρώπινη αλληλεπίδραση και την οργάνωση της εργασίας.

Χαρακτηριστικά Παραδείγματα δείχνουν τις καταστροφικές συνέπειες της απουσίας της:

• Το δυστύχημα του διαστημικού λεωφορείου Challenger (1986). Κλασσικό παράδειγμα έλλειψης Ψυχολογικής Ασφάλειας. Μηχανικοί της NASA είχαν εκφράσει σοβαρές ανησυχίες για τα “O-rings” του διαστημικού λεωφορείου, τονίζοντας ότι δεν θα λειτουργούσαν σωστά σε χαμηλές θερμοκρασίες. Ωστόσο, ανώτεροι αξιωματούχοι αγνόησαν τις προειδοποιήσεις, πιθανώς λόγω πίεσης για την εκτόξευση. Το αποτέλεσμα ήταν η διάλυση του Challenger 73’’ μετά την εκτόξευση και ο θάνατος των 7 μελών του πληρώματος. Η ερευνητική επιτροπή διαπίστωσε ότι η οργανωτική κουλτούρα της NASA και οι διαδικασίες λήψης αποφάσεων συνέβαλαν σημαντικά στην καταστροφή, καθώς δεν υπήρχε ένα περιβάλλον όπου οι ανησυχίες μπορούσαν να εκφραστούν ελεύθερα
• Ο διακόπτης ανάφλεξης της GM (General Motors) (2014): Η CEO Mary Barra, παραδέχτηκε δημόσια ότι η εταιρική κουλτούρα της GM είχε καταστείλει τις φωνές των εργαζομένων που είχαν ανησυχίες για θέματα ασφάλειας. Η εταιρία γνώριζε για ένα πρόβλημα με τον διακόπτη ανάφλεξης για πάνω από 10 χρόνια πριν προχωρήσει σε ανάκληση εκατομμυρίων οχημάτων, με αποτέλεσμα δεκάδες ατυχήματα και θανάτους. Οι εργαζόμενοι δεν ένιωθαν ασφαλείς να μιλήσουν για τα προβλήματα, φοβούμενοι τις συνέπειες
• Taylorism (τέλη 19ου – αρχές 20ού αιώνα). Το μοντέλο του Frederick Winslow Taylor, εστίαζε στην μεγιστοποίηση της αποδοτικότητας μέσω της αυστηρής τυποποίησης των εργασιών και του ελέγχου των εργαζομένων. Αν και αύξησε την παραγωγικότητα, συχνά δημιουργούσε ένα περιβάλλον όπου οι εργαζόμενοι θεωρούνταν απλά “γρανάζια” στο σύστημα, χωρίς φωνή ή δυνατότητα πρωτοβουλίας. Η ψυχολογική ανασφάλεια ήταν διάχυτη, καθώς ο φόβος της απόλυσης/τιμωρίας για μη συμμόρφωση, ήταν ισχυρός.

Αντίθετα, υπάρχουν παραδείγματα Ψυχολογικής Ασφάλειας, όπου η καλλιέργειά της, οδήγησε σε αξιοσημείωτες επιτυχίες και καινοτομίες:

• Το Σύστημα Παραγωγής της Toyota (TPS) – (μέσα 20ού αιώνα και μετά). Η Toyota είναι αναγνωρισμένη για την κουλτούρα της “συνεχούς βελτίωσης” (Kaizen) και την ενδυνάμωση των εργαζομένων. Ένα βασικό στοιχείο του TPS είναι το “Andon Cord” (κορδόνι Andon), μια πρωτοβουλία που επιτρέπει σε οποιονδήποτε εργαζόμενο στην γραμμή παραγωγής να σταματήσει ολόκληρη τη γραμμή, εάν εντοπίσει ένα πρόβλημα ή μια ανωμαλία. Αυτό το σύστημα βασίζεται στην Ψυχολογική Ασφάλεια – οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι μπορούν να αναφέρουν προβλήματα χωρίς τον φόβο τιμωρίας ή ντροπής, γνωρίζοντας ότι η εταιρία εκτιμά την έγκαιρη αναγνώριση και επίλυση προβλημάτων. Αποτέλεσμα: εξαιρετική ποιότητα προιόντων/υπηρεσιών και υψηλή αποδοτικότητα.
• Project Aristotle (Google, δεκαετία 2010): Το Project Aristotle της Google ανέδειξε την Ψ.Α. ως θεμέλιο για την καινοτομία και την απόδοση σε έναν σύγχρονο, περίπλοκο οργανισμό (αναφέρθηκαν ήδη περισσότερα, σχετικά)
• Αρχαίες φιλοσοφικές σχολές (Λύκειο Αριστοτέλη, Ακαδημία Πλάτωνα).
• Αν και δεν είναι “επαγγελματικά περιβάλλοντα” με τη σύγχρονη έννοια, αυτές οι σχολές παρείχαν ένα πλαίσιο πνευματικής ανταλλαγής όπου οι μαθητές ένιωθαν ασφαλείς να εκφράσουν ιδέες, να συμμετάσχουν σε συζητήσεις και να αμφισβητήσουν τις υπάρχουσες γνώσεις. Η σχέση δασκάλου-μαθητή, όπως περιγράφεται από τον Πλάτωνα και κυρίως από τον Αριστοτέλη, ενθάρρυνε την κριτική σκέψη και την ανεξάρτητη έρευνα, βασιζόμενη στην εμπιστοσύνη και τον σεβασμό.

Τα παραδείγματα αυτά δείχνουν ξεκάθαρα ότι η Ψυχολογική Ασφάλεια δεν είναι μια μοντέρνα έννοια ή μια πολυτέλεια, αλλά ένας κρίσιμος παράγοντας που επηρεάζει την ασφάλεια, την καινοτομία, την απόδοση και την ευημερία των ανθρώπων στον χώρο εργασίας, τόσο στο παρελθόν όσο και στο παρόν.

Θεωρίες εφαρμογής

Σήμερα, η Ψυχολογική Ασφάλεια στον εργασιακό χώρο, αποτελεί κεντρικό πυλώνα της οργανωσιακής ψυχολογίας και ανάπτυξης, με πολλά συστήματα και θεωρίες να προσπαθούν να την περιγράψουν και να προτείνουν τρόπους καλλιέργειάς της.

Ας δούμε συνοπτικά μερικά/ές:

• Θεωρία Κοινωνικής Μάθησης (Social Learning Theory-Albert Bandura). Σε ένα περιβάλλον όπου ηγέτες και εργαζόμενοι διαμορφώνουν Ψυχολογική Ασφάλεια (π.χ., παραδέχονται λάθη, ζητούν βοήθεια), αυτό ενθαρρύνει και τους άλλους να υιοθετήσουν παρόμοιες συμπεριφορές
• Θεωρία Ανταλλαγής Κοινωνικών Πόρων (Social Exchange Theory): Υποστηρίζει ότι οι σχέσεις στον εργασιακό χώρο βασίζονται σε ανταλλαγή πόρων (π.χ. υποστήριξη, αναγνώριση, πληροφορίες). Όταν οι εργαζόμενοι αισθάνονται Ψυχολογική Ασφάλεια, είναι πιο πιθανό να ανταλλάξουν κοινωνικούς πόρους (π.χ. ιδέες, βοήθεια) γιατί αναμένουν ότι η συνεισφορά τους θα εκτιμηθεί και δεν θα χρησιμοποιηθεί εναντίον τους
• Θεωρία Αυτοδιάθεσης (Self-Determination Theory – Deci & Ryan). Εστιάζει στις έμφυτες ψυχολογικές ανάγκες για Αυτονομία, Ικανότητα και Συσχέτιση. Η Ψ.Α. συμβάλλει στην ικανοποίηση αυτών των αναγκών
• Κοινωνικογνωστική Θεωρία (Social Cognitive Theory). Συνδέεται στενά με την αυτο-αποτελεσματικότητα (self-efficacy), την πεποίθηση δηλαδή του ατόμου για την ικανότητά του να επιτύχει σε μια συγκεκριμένη κατάσταση. Σε ένα ψυχολογικά ασφαλές περιβάλλον, οι εργαζόμενοι έχουν υψηλότερη αυτο-αποτελεσματικότητα, νιώθοντας ότι μπορούν να αναλάβουν ρίσκα και να μάθουν από τις εμπειρίες τους.

Δύο κύρια και πιο αποδεκτά Συστήματα/Πλαίσια Ψυχολογικής Ασφάλειας.

1. Το Σύστημα της Amy Edmondson. Η καθηγήτρια του Harvard Business School, όρισε την Ψ.Α. ως «την κοινή πεποίθηση των μελών της ομάδας ότι η ομάδα είναι ασφαλής για την ανάληψη διαπροσωπικών κινδύνων» τονίζοντας ότι η Ψυχολογική Ασφάλεια δεν είναι απλώς η απουσία φόβου, αλλά η ενεργή παρουσία εμπιστοσύνης και σεβασμού. Οι εργαζόμενοι αισθάνονται άνετα να είναι ο εαυτός τους, να κάνουν ερωτήσεις, να ομολογούν λάθη και να εκφράζουν διαφωνίες, χωρίς φόβο περιθωριοποίησης ή τιμωρίας.Η Edmondson υποστηρίζει ότι η Ψ.Α. είναι απαραίτητη για την ομαδική μάθηση και την καινοτομία. Σε περιβάλλοντα υψηλής αβεβαιότητας και αλληλεξάρτησης, η ανάγκη για ανοιχτή επικοινωνία και ανταλλαγή πληροφοριών είναι κρίσιμη. Όταν έχουμε Ψ.Α., οι ομάδες μπορούν να λειτουργήσουν στην “ζώνη μάθησης” (Learning Zone), όπου υπάρχει υψηλή απόδοση και χαμηλός φόβος. Αντίθετα, η έλλειψη Ψ.Α. οδηγεί σε “ζώνη απάθειας” (Apathy Zone) ή “ζώνη άγχους” (Anxiety Zone). Το έργο της Edmondson έχει επηρεάσει σημαντικά το Project Aristotle της Google.
2. Το Μοντέλο των 4 Σταδίων Ψυχολογικής Ασφάλειας του Timothy Clark, αναπτύσσει ένα πιο δομημένο πλαίσιο, ταξινομώντας την Ψ.Α. σε τέσσερα προοδευτικά στάδια: Ασφάλεια Συμπερίληψης (Inclusion Safety) που αφορά την ανθρώπινη ανάγκη να ανήκεις και να είσαι αποδεκτός. Ασφάλεια Εκμάθησης (Learner Safety). Μόλις αισθανθούν ότι ανήκουν, οι άνθρωποι χρειάζονται ασφάλεια για να μαθαίνουν. Ασφάλεια Συνεισφοράς (Contributor Safety). Σε αυτό το στάδιο, οι εργαζόμενοι νιώθουν ασφαλείς να χρησιμοποιήσουν τις δεξιότητες και τις γνώσεις τους, για να συνεισφέρουν ουσιαστικά στην ομάδα ή τον οργανισμό. Ασφάλεια Πρόκλησης (Challenger Safety). Το υψηλότερο στάδιο, όπου οι άνθρωποι νιώθουν ασφαλείς να αμφισβητήσουν το status quo, να προτείνουν ριζοσπαστικές ιδέες, να διαφωνήσουν εποικοδομητικά με τους ανωτέρους ή τους συναδέλφους τους και να φέρνουν στην επιφάνεια προβλήματα.

Το μοντέλο του Clark υποδηλώνει μια ιεραρχική προσέγγιση: κάθε στάδιο χτίζεται πάνω στο προηγούμενο, και η επίτευξη της Ψυχολογικής Ασφάλειας, απαιτεί την προηγούμενη ανάπτυξη των άλλων τριών.

Άλλα Πλαίσια και Προσεγγίσεις εστιάζουν στην υγεία και την ευεξία, την δημιουργία μιας κουλτούρας εμπιστοσύνης, διαφάνειας και μάθησης και το τετράπτυχο Υποστήριξη, Ανατροφοδότηση, Ενσυναίσθηση και Εμπιστοσύνη.

Σημαντική για πολλούς λόγους

Συνολικά, τα συστήματα για την Ψυχολογική Ασφάλεια στον εργασιακό χώρο, υπογραμμίζουν ότι δεν πρόκειται απλώς για μια «μαλακή δεξιότητα» (Soft skill) αλλά για έναν κρίσιμο οργανωσιακό μηχανισμό που επηρεάζει άμεσα την καινοτομία, την επίδοση, την παραγωγικότητα και την ευημερία των εργαζομένων.

Πιο συγκεκριμένα, η Ψυχολογική Ασφάλεια είναι σημαντική, γιατί:

• Ενισχύει την καινοτομία και τη δημιουργικότητα: Όταν οι εργαζόμενοι νιώθουν ασφαλείς να εκφράσουν νέες ιδέες, ακόμα και αν είναι ανολοκλήρωτες και να πειραματιστούν χωρίς φόβο αποτυχίας, τότε ενθαρρύνεται η καινοτομία, ειδικά σε μια οικονομία/επιχείρηση που μεταβαίνει προς την ενσωμάτωση νέων τεχνολογιών.
• Βελτιώνει την επίλυση προβλημάτων: Η ανοιχτή συζήτηση για προβλήματα και λάθη επιτρέπει στις ομάδες να τα αναγνωρίζουν και να τα διορθώνουν πιο αποτελεσματικά.
• Αυξάνει την δέσμευση και την ικανοποίηση των εργαζομένων: Όταν οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι οι απόψεις τους εκτιμώνται και ότι μπορούν να είναι ο εαυτός τους, νιώθουν πιο συνδεδεμένοι με τον οργανισμό και είναι πιο ευτυχισμένοι στη δουλειά τους.
• Προάγει τη μάθηση και την ανάπτυξη: Τα λάθη αντιμετωπίζονται ως ευκαιρίες μάθησης, όχι ως κάτι που πρέπει να κρυφτεί.
• Μειώνει τον κύκλο αντικατάστασης (turnover) και προσελκύει/διατηρεί τα Ταλέντα– ειδικά για τις νεότερες γενιές όπου η ποιότητα και το περιβάλλον εργασίας, αποτελούν σημαντικούς παράγοντες επιλογής.
• Βελτιώνει την επικοινωνία και τη συνεργασία: Η εμπιστοσύνη μεταξύ των μελών της ομάδας, οδηγεί σε πιο αποτελεσματική ανταλλαγή πληροφοριών και συνεργασία.

Συμπερασματικά, η Ψυχολογική Ασφάλεια δεν είναι απλώς μια “ωραία” πτυχή ενός εργασιακού χώρου, αλλά ένας απαραίτητος παράγοντας για την επίτευξη υψηλής απόδοσης, την καλλιέργεια καινοτομίας και την ευημερία των εργαζομένων.

 Η Ελληνική πραγματικότητα

Στην Ελλάδα, η Ψυχολογική Ασφάλεια αποτελεί ένα όλο και πιο συζητούμενο θέμα, αν και η υλοποίησή της αντιμετωπίζει συγκεκριμένες προκλήσεις που σχετίζονται με την εγχώρια εργασιακή κουλτούρα και τις οικονομικές συνθήκες.
Η ελληνική εργασιακή κουλτούρα, αν και έχει σημειώσει πρόοδο, αντιμετωπίζει συγκεκριμένες προκλήσεις στην καλλιέργεια της Ψ.Α.:

• Ιεραρχική Δομή και Πατερναλισμός: Παραδοσιακά, πολλές ελληνικές επιχειρήσεις χαρακτηρίζονται από έντονη ιεραρχία και ένα πατερναλιστικό στυλ διοίκησης. Αυτό καταστέλλει την ανοιχτή επικοινωνία και την έκφραση διαφωνιών από τους κατώτερους, σε ιεραρχία, εργαζόμενους
• Φόβος Συνεπειών: Ο φόβος της απόλυσης, της μη προαγωγής ή της αρνητικής αξιολόγησης (ειδικά σε περιόδους οικονομικής ανασφάλειας) μπορεί να κάνει τους εργαζόμενους να είναι απρόθυμοι να εκφράσουν ανησυχίες ή να παραδεχτούν λάθη
• Έλλειψη Εκπαίδευσης/Ευαισθητοποίησης: Αρκετοί managers στην Ελλάδα ενδέχεται να μην έχουν την απαραίτητη εκπαίδευση ή ευαισθητοποίηση, για τη σημασία και τους τρόπους καλλιέργειας της Ψυχολογικής Ασφάλειας
• Στιγματισμός της Ψυχικής Υγείας: Παρά τις προσπάθειες, υπάρχει ακόμα στιγματισμός γύρω από θέματα ψυχικής υγείας, κάτι που δυσκολεύει τους εργαζόμενους να ζητήσουν βοήθεια ή να μιλήσουν ανοιχτά
• Επίδραση Οικονομικής Κρίσης: Οι μακροχρόνιες οικονομικές κρίσεις έχουν εντείνει την ανασφάλεια και τον ανταγωνισμό, δημιουργώντας ένα λιγότερο ευνοϊκό έδαφος για την ανάπτυξη της Ψ.Α.
• Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις: Στις ΜΜΕ, που αποτελούν τον κορμό της ελληνικής οικονομίας, η έλλειψη δομών HR και εξειδικευμένου προσωπικού, δυσχεραίνει την εφαρμογή συστηματικών πρακτικών Ψ.Α. Μια σχετικά πρόσφατη έρευνα της KPMG (3/2024) στην ελληνική αγορά, με τη συμμετοχή 419 εργαζομένων από διαφορετικούς κλάδους, ανέδειξε ενδιαφέροντα ευρήματα:
  • Τρεις στους τέσσερις συμμετέχοντες (75%) απάντησαν ότι αισθάνονται συναισθηματικά ασφαλείς στην εργασία τους. Θετικό στοιχείο, αν και το «συναισθηματικά ασφαλείς» μπορεί να μην είναι ταυτόσημο με την πλήρη Ψυχολογική Ασφάλεια (κατά Edmondson)
  • Οι παράγοντες που επηρεάζουν περισσότερο το αίσθημα της Ψ.Α., κατά σειρά προτεραιότητας, είναι: Εμπιστοσύνη, Αναγνώριση, Υποστήριξη. Αυτό υπογραμμίζει την ανάγκη για ανθρώπινο και υποστηρικτικό management
  • Παρατηρούνται οριακές διαφοροποιήσεις μεταξύ των φύλων, υποδεικνύοντας μια συλλογικότητα στο αίσθημα της Ψ.Α.
  • Η συμπερίληψη αναδεικνύεται πιο έντονα από τους εργαζόμενους μικρότερης ηλικίας, ως παράγοντας που επηρεάζει την Ψ.Α.
  • Το αίσθημα της Ψ.Α. είναι μεγαλύτερο σε εργαζόμενους > 51 ετών, γιατί νιώθουν πιο άνετα να επικοινωνήσουν ανοιχτά τις θέσεις τους και εμπιστεύονται περισσότερο τους συναδέλφους τους. Αυτό μπορεί να οφείλεται σε μεγαλύτερη εμπειρία, ωριμότητα, αλλά και σε λιγότερο φόβο για την επαγγελματική τους εξέλιξη
    Ένας στους δύο εργαζόμενους έως 40 ετών, επιθυμεί περισσότερη ευελιξία στις εργάσιμες ώρες και υβριδικό τρόπο εργασίας.

Αν και δεν υπάρχει ειδική νομοθεσία αποκλειστικά για την Ψυχολογική Ασφάλεια στην Ελλάδα, αυτή καλύπτεται έμμεσα από ευρύτερες διατάξεις για την Υγεία και Ασφάλεια στην Εργασία (ΥΑΕ) και την προστασία από τους ψυχοκοινωνικούς κινδύνους, όπως : την Εθνική Νομοθεσία, τον Ευρωπαϊκό Οργανισμό για την Ασφάλεια και την Υγεία στην Εργασία (EU-OSHA), τις Εταιρικές Πρωτοβουλίες με διάφορα προγράμματα.

Η Ψυχολογική Ασφάλεια στον Κλάδο Ασφάλειας στην Ελλάδα.

Δεν έχω σχετικά στοιχεία έρευνας από τον κλάδο (να ένα ωραίο θέμα στα πλαίσια μίας ευρύτερης κλαδικής έρευνας), αλλά από την ~ 6χρονη επαγγελματική εμπειρία μου σε εταιρίες του κλάδου και την ευρύτερη ενασχόλησή μου, μέσω του φιλόξενου αυτού περιοδικού, εκτιμώ ότι ισχύουν όλα (ή σχεδόν όλα) τα ανωτέρω χαρακτηριστικά της ελληνικής εργασιακής κουλτούρας, όπως περιεγράφηκαν παραπάνω.

Θα πρόσθετα μόνο δύο προσωπικές διαπιστώσεις (μία αρνητική και μία θετική) : την, ακόμα, «εσωστρέφεια» του κλάδου, θεσμικά/οργανωτικά/επικοινωνιακά, που εντείνει την υπάρχουσα κατάσταση και την είσοδο/διαχείριση/κυριαρχία, στις εταιρίες Ασφάλειας (από C-level μέχρι απλούς εργαζόμενους) των γενεών Υ (Millenials) και Ζ, που διαθέτουν διαφορετικές προσλαμβάνουσες/χαρακτηριστικά, αλλά και άλλες απαιτήσεις όσο και ανοχές/αντοχές, δίνοντας σημασία στην Ψ.Α. στο ανταγωνιστικό εργασιακό περιβάλλον του κλάδου.

Κλείνοντας τη σύντομη αναφορά μου στον Κλάδο, θα προέτρεπα τους HR managers (αν δεν υπάρχουν, τους Γενικούς Διευθυντές) των Εταιριών Ασφάλειας, να ξεκινήσουν με την καταγραφή του επιπέδου Ψυχολογικής Ασφάλειας στις Επιχειρήσεις τους (βάσει της αλάνθαστης ρήσης “ if you can’t measure it, you can’t manage it”) με μία εσωτερική έρευνα τουλάχιστον μέχρι το μεσαίο επίπεδο προσωπικού, θέτοντάς τους μία σειρά ερωτημάτων – παραθέτω ενδεικτικά δύο :  «Από το 1 έως το 5, κατά πόσο μπορείς να αναδείξεις προβλήματα & αστοχίες όσο και σκληρά/οδυνηρά θέματα, στην ομάδα και την Διοίκηση; και «από το 1 έως το 5, πόσο δύσκολο είναι να ζητήσεις – και να πάρεις – βοήθεια από τα άλλα μέλη της ομάδας;»

Τελικές σκέψεις για την καλλιέργεια Ψυχολογικής Ασφάλειας

Συμπερασματικά, για να ενισχυθεί η έννοια της Ψ.Α. στην Ελλάδα, απαιτούνται:

Ευαισθητοποίηση και Εκπαίδευση – Αλλαγή Κουλτούρας – Εστίαση στην Πρόληψη – Συνεχής Έρευνα και Ενίσχυση του Νομοθετικού πλαισίου.

Ενώ η πρόοδος είναι εμφανής, η πλήρης ενσωμάτωση της Ψυχολογικής Ασφάλειας στην ελληνική εργασιακή κουλτούρα, αποτελεί μια μακροπρόθεσμη διαδικασία που απαιτεί συντονισμένες προσπάθειες από τους εμπλεκόμενους φορείς.

Ας δούμε τέλος, ενέργειες και πρωτοβουλίες, συμπεριφορές και πρακτικές, για την υποστήριξη και καλλιέργεια Ψυχολογικής Ασφάλειας σε ένα εργασιακό περιβάλλον:

Α. Ηγεσία που δίνει το παράδειγμα (Lead by Example):

Επίδειξη Ευαλωτότητας: Οι Ηγέτες να είναι πρόθυμοι να παραδεχτούν τα λάθη τους, να ζητούν βοήθεια και να δείχνουν ότι δεν είναι τέλειοι. Αυτό μειώνει τους φραγμούς και ενθαρρύνει τους άλλους να κάνουν το ίδιο
Ενεργητική Ακρόαση: Να ακούγονται προσεκτικά οι απόψεις των εργαζομένων, να θέτονται διευκρινιστικές ερωτήσεις και να φαίνεται η εκτίμηση της συνεισφοράς τους
Προώθηση Ανοιχτού Διαλόγου: Να δημιουργούνται ευκαιρίες για ανοιχτή συζήτηση, ακόμα και για δύσκολα θέματα, χωρίς κριτική ή διάθεση τιμωρίας

Σεβασμός και Αποδοχή Διαφορετικότητας: Να καλλιεργείται ένα περιβάλλον όπου η διαφορετικότητα (φυλή, φύλο, σεξουαλικός προσανατολισμός, υπόβαθρο, απόψεις) γίνεται αποδεκτή, έως και εκτιμάται.

Β. Δημιουργία Περιβάλλοντος Ανοιχτής Επικοινωνίας:
Τακτικές Συναντήσεις Ομάδας (Team Meetings): Να παρέχεται χώρος και χρόνος για όλους, ώστε να μοιράζονται τις σκέψεις, τις ιδέες και τις ανησυχίες τους
Ανώνυμες Έρευνες Ανατροφοδότησης: Να δίνονται ευκαιρίες στους εργαζόμενους να εκφράσουν τις απόψεις τους, χωρίς τον φόβο αντιποίνων
Πλατφόρμες Επικοινωνίας: Χρήση εργαλείων και πλατφορμών που διευκολύνουν την ανταλλαγή πληροφοριών και την επικοινωνία
Προώθηση της Δικαιοσύνης και της Διαφάνειας: Να λαμβάνονται αποφάσεις με διαφανή τρόπο και να αντιμετωπίζονται οι συγκρούσεις, με δικαιοσύνη.
Διαχείριση Λαθών και Αποτυχίας:
“No Blame” Culture (Κουλτούρα χωρίς Κατηγορίες): Αντί να αναζητούνται ένοχοι για τα λάθη, να γίνεται επικέντρωση στην κατανόηση των αιτιών και στην εφαρμογή λύσεων για να μην επαναληφθούν
Λάθη ως Ευκαιρίες Μάθησης: Ενθάρρυνση ανάλυσης των λαθών ως πηγών εκμάθησης και βελτίωσης, παρά ως λόγους ντροπής ή τιμωρίας
Ενθάρρυνση Πειραματισμού ώστε οι εργαζόμενοι να δοκιμάζουν νέες προσεγγίσεις και ιδέες, ακόμα κι αν υπάρχει κίνδυνος αποτυχίας.

Γ. Καθορισμός Σαφών Προσδοκιών και Ανατροφοδότηση:
Σαφείς Ρόλοι και Αρμοδιότητες: Να διασφαλίζεται ότι οι εργαζόμενοι κατανοούν τι αναμένεται από αυτούς και πώς η δουλειά τους συμβάλλει στους στόχους της Εταιρίας
Συνεχής και Εποικοδομητική Ανατροφοδότηση: Παροχή τακτικών feedback, με έμφαση στην ανάπτυξη – όχι στην κριτική και ενθάρρυνση για λήψη feedback από τους εργαζόμενους προς τους managers
Αναγνώριση και Επιβράβευση προσπαθειών και επιτυχιών, ενισχύοντας την αίσθηση αξίας και αναγνώρισης.

Δ.Υποστήριξη και Ανάπτυξη:
Προγράμματα Ευεξίας και Ψυχικής Υγείας: Παροχή πόρων, εκπαίδευσης και πρόσβασης σε υπηρεσίες ψυχικής υγείας για τους εργαζόμενους
Εκπαίδευση σε Κοινωνικές Δεξιότητες: Εκπαίδευση σε δεξιότητες όπως η επικοινωνία, η επίλυση συγκρούσεων, η ενσυναίσθηση και η διαχείριση άγχους
 Mentoring & Coaching: Δημιουργία προγραμμάτων mentoring & coaching, που ενθαρρύνουν την ανάπτυξη και την αλληλεπίδραση
Δημιουργία Συμπεριληπτικών Χώρων Εργασίας: Σχεδιασμός χώρων που λαμβάνουν υπόψη τις διαφορές και καταργούν τους φραγμούς στη συμμετοχή.

Ε. Αντιμετώπιση Τοξικής Συμπεριφοράς:
Μηδενική Ανοχή σε Εκφοβισμό και Παρενόχληση: Εφαρμογή πολιτικών και διαδικασιών για την αντιμετώπιση κάθε μορφής τοξικής συμπεριφοράς
Αντιμετώπιση Προβληματικών Συμπεριφορών: Να αντιμετωπίζονται άμεσα και αποτελεσματικά οι συμπεριφορές που υπονομεύουν την Ψ.Α.

 Η καλλιέργεια και η υποστήριξη της Ψυχολογικής Ασφάλειας, είναι μια συνεχής διαδικασία που απαιτεί δέσμευση, συνέπεια και προσαρμογή στις ανάγκες κάθε εταιρικού οργανισμού και ομάδας. Είναι μια επένδυση που αποδίδει πολλαπλάσια οφέλη σε επίπεδο παραγωγικότητας, καινοτομίας και ευημερίας των εργαζομένων.

Κάτι περισσότερο ξέρει η Google και ο… Αριστοτέλης, δεν συμφωνείτε;