Διαχείριση Επιχειρησιακής Συνέχειας (ΔΕΣ): Κρίσιμοι πόροι, Προτεραιότητες & Πρακτικές

 Στο οργανωσιακό περιβάλλον, η Διαχείριση της Επιχειρησιακής Συνέχειας (ΔΕΣ) (business continuity management–BCM) έχει εξελιχθεί σε μια διαδικασία η οποία εντοπίζει την έκθεση ενός οργανισμού σε εσωτερικές και εξωτερικές απειλές και συνθέτει τα περιουσιακά στοιχεία (όπως οχήματα, μηχανήματα και εξοπλισμός εγκαταστάσεων, η φήμη της επωνυμίας, το ανθρώπινο κεφάλαιο) (hard and soft assets), για την παροχή αποτελεσματικής πρόληψης και αποκατάστασης.

Δρ. Ευαγγελία Μαρίτσα

Μεταδιδακτορική Ερευνήτρια-Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων ΠΑ.Δ.Α.

Καθηγήτρια Στελεχών Άμυνας και Ασφάλειας-ΥΠΕΘΑ & Υ.ΠΡΟ.ΠΟ

Καθηγήτρια Στελεχών του Δημοσίου Τομέα – ΕΚΔΔΑ

Η ΔΕΣ βασίζεται στις διαδικασίες και στις σχετιζόμενες υπηρεσίες που βρίσκονται στην ‘καρδία’ της υλοποίησης της στρατηγικής ενός οργανισμού και της ικανότητας να αντέχει και να γίνεται ισχυρότερος μετά από κάθε συμβάν/ διαταραχή/ απότομη αλλαγή των δραστηριοτήτων του (Gibb & Buchanan, 2006). Η ΔΕΣ πρέπει να σχεδιάζεται ως αυτοτελής διαδικασία που διατρέχει ολόκληρο τον οργανισμό, έχοντας την σχεδιαστική αντίληψη πως αναφέρεται σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα, ανά πάσα στιγμή και σε ολόκληρο τον πληθυσμό του οργανισμού. Συνεπώς, η ΔΕΣ είναι ένα end-to-end σύστημα και απαραίτητα στοιχεία για την επιτυχία του είναι η πλήρης κατανόηση του ευρέος φάσματος των απειλών (εσωτερικών και εξωτερικών) με την διαδικασία της ανίχνευσης (συμμαχίες), της επιλογής (χειρισμός) και της αξιολόγησης (σχέδιο ελέγχου, επιρροή) (Μαρίτσα, 2025), και η αναγνώριση ότι η αποτελεσματική επιχειρησιακή αντίδραση στην κατεπείγουσα ηγεσία θα καθοριστεί τόσο από τη συμπεριφορά των εργαζομένων και κατά την εμφάνιση του συμβάντος/φαινομένου, όσο και κατά τη διάρκεια της διαδικασίας ανάκαμψης της επιχείρησης (Herbane, Elliott & Swartz, 2004; Gibb & Buchanan, 2006).

Η πολιτική της ΔΕΣ ξεκινάει με αναφορά στο όραμα ενός οργανισμού, για να μπορεί να ‘συνδεθεί’ με τον οργανισμό. Όραμα είναι το «όνειρο» για την οργάνωση, μια ιδεατή κατάσταση προς όφελος της Κοινωνίας και ο μακροπρόθεσμος, φιλόδοξος στόχος για το μέλλον («γιατί υπάρχουμε; γιατί λειτουργούμε;). Επίσης, οι επιχειρήσεις που βρίσκονται εκτός πεδίου εφαρμογής της πολιτικής ΔΕΣ ενός οργανισμού, αλλά υποστηρίζουν άμεσα τις λειτουργιές και τις δραστηριότητες του εν λόγω οργανισμού, αντιμετωπίζονται ως «εξωτερικοί παίχτες», οι οποίοι ωστόσο καλούνται να πληρούν τις προϋποθέσεις των εφαρμοσμένων πολιτικών. Η πολιτική του οργανισμού είναι η γήινη αποτύπωση του οράματος και θα πρέπει να ενσωματώνει τις αξίες της στο ευρύ σύστημα ΔΕΣ του οργανισμού, αλλά και αντίστροφα οι διαδικασίες ενός συστήματος ΔΕΣ θα πρέπει να ενσωματώνονται στις εσωτερικές διαδικασίες του οργανισμού, διαφορετικά δεν θα μπορούν να συνεισφέρουν στους μακροχρόνιους στρατηγικούς σκοπούς της επιχείρησης (Herbane, Elliott & Swartz, 2004).

Οι δραστηριότητες της ΔΕΣ διαδραματίζουν κρίσιμο ρόλο στη διατήρηση της εμπιστοσύνης του οργανισμού, στο αίσθημα διασφάλισης των συνεργατών και στην ανάπτυξη της επίγνωσης καταστάσεως (Μαρίτσα, 2025; Stantona, Chambers & Piggott, 2001). Η επίγνωση ως κατάσταση σε αυτήν την περίπτωση εντοπίζεται ως η κατανόηση των πολιτικών (policies), απαιτήσεων (requirements) και δομών διακυβέρνησης (government structures) που αλληλεπιδρούν με την αγορά (τον ανταγωνισμό), προτού ο ανταγωνισμός αποκτήσει παρόμοια συνειδητοποίηση και ένα επαρκές ΔΕΣ κερδίζοντας μεγαλύτερο μερίδιο στην αγορά (π.χ. στην περίπτωση που ο ανταγωνισμός ανακάμψει γρηγορότερα με μικρή ζημία στην ανταγωνιστική του θέση). Συνεπώς, η επίγνωση καταστάσεως είναι χωροχρονική και οδηγεί σε ανάπτυξη δυνατοτήτων εξελικτικής προσαρμοστικότητας. Επίσης, η επίγνωση καταστάσεως θα ενισχύσει την ανίχνευση των τρωτών σημείων, τα οποία θα μπορούσαν σε ενδεχόμενες λειτουργικές διαταραχές να υποβαθμίσουν την ικανότητά του οργανισμού να εκπληρώσει τα βασικά του καθήκοντα.

Η επιχείρηση πρέπει να είναι ικανή να διασφαλίζει την συνέχεια και ως εκ τούτου να προστατέψει τη φήμη της σε περιπτώσεις κρίσεων και για αυτό είναι σημαντικό να υποστηρίζονται τα συστήματα που θα επιτρέπουν στους οργανισμούς να προετοιμάζονται για την αντιμετώπιση και την ανάκαμψη μετά από ανατρεπτικά γεγονότα (π.χ. πανδημία, large global IT outage). Οι επιπτώσεις στη φήμη μπορεί να διαρκέσουν περισσότερο από τις άμεσες επιπτώσεις μιας κρίσης, στην περίπτωση που ένας οργανισμός δεν είναι σε θέση να ανακάμψει γρήγορα ή εάν τα ενδιαφερόμενα μέρη τον θεωρήσουν αναποτελεσματικό στη διαχείριση της διαδικασίας ανάκαμψης.

Συνεπώς, η κυρίως μεθοδολογία του συστήματος ΔΕΣ ενδιαφέρεται και επικεντρώνεται στις διαδικασίες πριν από την «επείγουσα» κατάσταση, προκειμένου λειτουργήσουν εκείνη την στιγμή ως «όλα σωστά με την πρώτη φορά». Σε αυτή τη φάση οι «κρίσιμοι πόροι» του οργανωσιακού συστήματος που λαμβάνονται υπόψη στο σχεδιασμό του συστήματος ΔΕΣ είναι οι (Σχήμα 1):

• Ανθρώπινοι (People). Αριθμός ατόμων ανά οργανωσιακή οντότητα (Γραφείο, Τμήμα, Υποδιεύθυνση κ.λπ.) και ανά ιεραρχικό επίπεδο (διοικητική υπαγωγή), το κοινωνικό κεφάλαιο, το εκπαιδευτικό επίπεδο, οι κρίσιμες ειδικότητες για την λειτουργία του οργανισμού, οι δεξιότητες και η κατάλληλη γνώση. Το κοινωνικό κεφάλαιο είναι το ανθρώπινο δυναμικό, όπου μέσα από τις εργασιακές ικανότητες του (task relevant skills) και τις ανθρώπινες σχέσεις (human relations) παράγει με αποτελέσματα, καθιστώντας το καθοριστικό παράγοντα απόδοσης του οργανισμού.
• Τεχνολογικοί (Technology). Υφιστάμενες εγκατεστημένες τεχνολογίες υπολογιστών, δικτυών, μηχανημάτων, διαλειτουργικότητα και προβλέψεις ανάπτυξης των τεχνολογικών συστημάτων.
• Εγκαταστάσεις (Facilities). Αριθμός και τοποθεσίες λειτουργίας των εγκαταστάσεων του οργανισμού, δυνατότητες μετατροπής ή αναβάθμισης ή επέκτασης των εγκαταστάσεων. Τα πάγια περιουσιακά στοιχεία διατηρούν την αξία τους για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα και προσφέρουν την απαραίτητη ασφάλεια στους δανειστές/ επενδυτές. Για παράδειγμα ενδέχεται κατά τον σχεδιασμό να διαφαίνεται ότι μετά από ένα συμβάν σε ένα τμήμα εργασιών μιας επιχείρησης είναι ασύμφορη ή αδύνατη η μεταφορά, η εξάλειψη, η μείωση ή η αποφυγή ενός κινδύνου. Σε αυτήν την περίπτωση, ο σχεδιασμός μπορεί να προβλέπει ότι η επιχείρηση θα απορροφήσει τον κίνδυνο και θα διαθέσει κατάλληλα οικονομικά έξοδα για την αντιμετώπιση του κινδύνου σε περίπτωση που προκύψει (Gibb & Buchanan, 2006).

Συνολικά, οι κρίσιμοι πόροι είναι αυτοί που υποστηρίζουν τις δραστηριότητες με προτεραιότητα την επίτευξη βασικών αποτελεσμάτων.

Η ΔΕΣ στην υλοποίηση απαιτεί τουλάχιστον 3 ικανότητες για τους οργανισμούς:

• να αντέχει σε κάθε συμβάν/ διαταραχή/ απότομη αλλαγή
• να «προχωράει μπροστά» (‘bounce-back’)
• να μαθαίνει και να αναδύεται πιο δυνατός μετά από κάθε αναταραχή

Τα ανωτέρω συμπυκνώνονται στη φράση των  Crosier et al. (2009) ‘by failing to prepare you are preparing to fail’ και έχει αναφορά στο ότι η σχεδίαση σημαντικών ενεργειών ετοιμότητας ενός συστήματος θα πρέπει να είναι άμεσα συσχετισμένες με την ανταπόκρισή τους στην κατεπείγουσα ηγεσία (Pope, 2025; Μαρίτσα, 2021).

Επίσης οι δραστηριότητες μπορούν να προτεραιοποιούνται ως εξής:

• Ποια είναι τα πιο σημαντικά αποτελέσματα που παράγει ένας οργανισμός (βασικά παραγόμενα αποτελέσματα);
• Ποιες είναι οι διαδικασίες που παράγουν τα βασικά αποτελέσματα;

Στοχεύοντας να γίνουν όλα σωστά με την πρώτη φορά η εστίαση μετασχηματίζεται από τις ανατροπές, στις λύσεις. Σε αυτή τη λογική η προτεραιοποίηση των στρατηγικών δράσεων/λύσεων μπορεί να αναλυθεί με εστίαση στους ανθρώπους, στις εγκαταστάσεις και στην τεχνολογία.

Οι Άνθρωποι

Η ακολουθία των δράσεων δεν θα πρέπει να εξαρτάται από ένα μόνο άτομο (Single Point of Failure – SPOF). Tα σχέδια θα πρέπει να περιλαμβάνουν την «σειρά διαδοχής» με τον προσδιορισμό «ποιος» και «πως» θα ανατεθούν οι «κρίσιμοι ρόλοι» (π.χ. άτομα με τις κατάλληλες δεξιότητες, γνώσεις, έγκαιρη πρόσβαση στις πληροφορίες και σε κατάσταση ετοιμότητας). Είναι οι άνθρωποι που λειτουργούν ως «γέφυρα διαδικασιών» (‘bridge connectors’). Έτσι, τα άτομα που θα επιλέξει ο οργανισμός ως bridge connectors έχουν τρία ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και αυτά είναι ευρύτερη πρόσβαση σε μια ποικιλία πληροφοριών, η έγκαιρη πρόσβαση σε νέες πληροφορίες και ο έλεγχος στη διάδοση των πληροφοριών.

Με την επιλογή αυτών των ανθρώπων γίνεται κατανοητό ότι οι ισχυροί οργανισμοί είναι οργανισμοί έντασης γνώσης και πως μια απλή καταμέτρηση του προσωπικού δεν δίνει την πραγματική εικόνα της ικανότητας ενός οργανισμού που εστιάζει στο ανθρώπινο κεφάλαιο. Ακόμα, είναι σημαντικό να ληφθεί υπόψη ότι το προσωπικό που εργάζεται «υπό πίεση» σε περιόδους διαταραχών πρέπει να διατηρεί ένα βασικό επίπεδο ευεξίας και υγείας και ο οργανισμός οφείλει να εστιάσει στην μη εξάντληση του ανθρώπινου δυναμικού (π.χ. επαγγελματική εξουθένωση), καθότι μπορεί να επηρεάσει την απόδοση του και αυτό με το σειρά του να οδηγήσει σε ευαλωτότητα (τρωτότητα) του συστήματος. Η λέξη «διατήρηση» (conserve) των ανθρώπινων πόρων για την επόμενη αποστολή είναι ένας τρόπος επίτευξης «ετοιμότητας» (readiness), (Μαρίτσα, 2021), καθώς το να υφίστανται μέθοδοι μη εξάντλησης του ανθρώπινου δυναμικού, καθώς και η διαρκής επιστημονική και ψυχική ετοιμότητά του, είναι η επιτυχία των επιχειρήσεων στις μελλοντικές κρίσεις.

Στην προσπάθεια αυτή μεγάλοι οργανισμοί επενδύουν στην ψυχολογική υποστήριξη, στην κατασκευή αθλητικών χώρων εντός των εγκαταστάσεων και στην διοργάνωση κοινωνικών δεξιοτήτων για το προσωπικό τους, δημιουργώντας και κλίμα ψυχολογικής ασφάλειας (psychological safety). Η ψυχολογική ασφάλεια έχει αποδειχθεί βασικός παράγοντας επιτυχίας για εξαιρετικά αποτελεσματικές και ανθεκτικές ομάδες. Τα άτομα σε έναν οργανισμό είναι σημαντικό να αισθάνονται άνετα να μιλούν και να μοιράζονται ιδέες, απόψεις και να αναφέρουν προβλήματα, χωρίς τον φόβο της απόρριψης ή των ποινών (Pope, 2025). Το έργο της εταιρείας Google γνωστό ως ‘Project Aristotle’ αναγνώρισε την ψυχολογική ασφάλεια ως έναν από τους βασικούς παράγοντες επιτυχίας για εξαιρετικά αποτελεσματικές ομάδες. Επίσης, σύμφωνα με την Amy Edmonson, ένας ψυχολογικά ασφαλής οργανισμός είναι ένας ατρόμητος οργανισμός (Duhigg, 2016). Σημαντικές δυναμικές εστίασης για την ανάπτυξη ενός σχεδίου ΔΕΣ (Herbane, Elliott & Swartz, 2004) με εστίαση στον ανθρώπινο παράγοντα είναι:

• Ηγεσία: να γίνει διάχυση του οράματος και η σύνδεσή του με την σημασία και την αξία που αποδίδεται στην ΔΕΣ, από την ανώτερη διοίκηση του οργανισμού σε όλα τα μέλη του οργανισμού.
• Ψυχολογική Ασφάλεια: όπου τα μέλη της ομάδας αισθάνονται ασφαλή να αναλάβουν κινδύνους.
• Αξιοπιστία: Τα μέλη της ομάδας μπορούν να βασίζονται το ένα στο άλλο για να ολοκληρώσουν τη δουλειά τους. Όπως αναφέρουν οι Manning and Ingraham (1983) «Τέσσερις γενναίοι άνδρες που δεν γνωρίζονται μεταξύ τους δεν θα τολμήσουν να επιτεθούν σε ένα λιοντάρι. Τέσσερις λιγότερο γενναίοι, που γνωρίζουν καλά ο ένας τον άλλον και συνεπώς είναι σίγουροι για την αξιοπιστία τους και έχουν δεδομένη την αλληλοβοήθεια, θα επιτεθούν αποφασιστικά».
• Δομή και Σαφήνεια: Οι ρόλοι, οι στόχοι και τα σχέδια της ομάδας να είναι σαφή σε όλους και έχει αναπτυχθεί κοινή αντίληψη.
• Κατανόηση/ Νοηματοδότηση: Η εργασία να εκτιμάται ως σημαντική από τα μέλη της ομάδας και να δεσμεύονται με το παραγόμενο έργο.
• Επίδραση: Η ομάδα να αισθάνεται ότι η δουλειά της «αξίζει τον κόπο» και μπορεί «να κάνει τη διαφορά» μέσα στον οργανισμό. Αυτό ξεκινάει με την παραδοχή των αποτελεσμάτων της Google, η οποία υπέθεσε ότι η ύπαρξη των πιο έξυπνων ανθρώπων, ενός ισχυρού διευθυντή και ικανών πόρων θα οδηγούσε στις καλύτερες ομάδες, αλλά τα δεδομένα έδειξαν το αντίθετο (Duhigg, 2016).

Οι Εγκαταστάσεις

Οι στρατηγικές λύσεις σε αυτόν τον «κρίσιμο πόρο» μπορεί να είναι:

• Εσωτερική μετεγκατάσταση (internal relocation): Σε περίπτωση που επηρεαστούν οι εγκαταστάσεις ενός οργανισμού, οι λύσεις του συστήματος ΔΕΣ οφείλουν να διασφαλίζουν τις κατάλληλες λύσεις της επιχώριας εκτέλεσης της εργασίας (π.χ. μετεγκατάσταση όλων των κεντρικών ρόλων του ή μέρους των ρόλων του, σε μια περιοχή που εκκενώνεται και η κατά συνέπεια χρήση τηλεργασίας για το προσωπικό). Επομένως, η τηλεργασία θα αποτελεί μέρος της λύσης του συστήματος ΔΕΣ και θα πρέπει να προσαρμόζεται στις εργασιακές ανάγκες και να διατηρείται ως τέτοια δράση/ λύση.
• Εξωτερική μετεγκατάσταση (external relocation): Σε περίπτωση που η εμφάνιση ενός ισχυρού συμβάντος καταστήσει τις εγκαταστάσεις ενός οργανισμού «εκτός χρήσης», οι δραστηριότητες που έχουν προτεραιότητα θα μεταφερθούν (Gibb & Buchanan, 2006) σε άλλη τοποθεσία (‘off–site hot facility’). Οι λύσεις μετεγκατάστασης βασίζονται στους παράγοντες της ευελιξίας και της δυνατότητας κλιμάκωσης. Η ευελιξία διατηρείται μέσα από την συντήρηση εναλλακτικών τοποθεσιών δραστηριότητας των επιχειρήσεων (geo-redundancy, multiple locations) και ειδικά με την επιλογή τους ανάλογα με την παρεχόμενη φύση του έργου που είναι δυνατόν να επηρεαστεί από την εμφάνιση του συμβάντος. Η δυνατότητα κλιμάκωσης αφορά την ικανότητα εξελικτικής προσαρμοστικότητας (σταδιακή ανάπτυξη) στην εναλλακτική τοποθεσία (Σχήμα 2).

Ακόμα, ο σχεδιασμός των λύσεων θα πρέπει να έχει συνυπολογίσει το χρόνο προετοιμασίας (φυσική και τεχνική ασφάλεια, τεχνολογικές προκλήσεις, οι δεξιότητες του προσωπικού) της εναλλακτικής τοποθεσίας και την απόσταση από την εναλλακτική τοποθεσία (π.χ. πρόβλεψη για τους εργαζόμενους που δεν θα μπορούν να μετακινηθούν στην νέα τοποθεσία ή χρόνος μετάβασης στη νέα εγκατάσταση την ώρα της κρίσης, όπου και αυτό είναι σημαντικός προσδιοριστικός παράγοντας στο Επιθυμητό Χρόνο Αποκατάστασης). Ο Επιθυμητός Χρόνος Αποκατάστασης (ΕΧΑ) ‘(Recovery Time Objective –RTO’) είναι ο μέγιστος αποδεκτός χρόνος για την αποκατάσταση μιας διεργασίας (όπου διεργασίας=πολλές διαδικασίες) στον οργανισμό (εφαρμογής, συστήματος ή λειτουργίας) μετά από μια διακοπή, ώστε να ελαχιστοποιηθούν οι αρνητικές επιπτώσεις. Ακόμα άλλη λύση είναι η αποκέντρωση τόσο των εγκαταστάσεων, όσο και της ευθύνης, από το κύριο λειτουργικό προσωπικό σε άλλο προσωπικό στις νέες τοποθεσίες (δηλ. να γίνει hand-over ορισμένων εργασιών για μικρό διάστημα που στην ουσία αναφερόμαστε σε απορρόφηση του κινδύνου από τον ίδιο τον οργανισμό), όταν αυτό κριθεί ως απαραίτητο.

Ανάλογα λοιπόν με το περιβάλλον κινδύνου και το επίπεδο ασφάλειας, οι δραστηριότητες που έχουν προτεραιότητα μπορούν να ανατεθούν σε άλλες λειτουργικές οντότητες. Γίνεται φανερό ότι οι στρατηγικές λύσεις για τους «κρίσιμους πόρους» των εγκαταστάσεων καθορίζονται από τον τρόπο με τον οποίο οι διαφορετικές λύσεις συνεργάζονται (π.χ. θα μπορούσε να συνδυάσει μια κοντινή εναλλακτική τοποθεσία συνδυαστικά με μια που βρίσκεται πιο μακριά, αλλά είναι άμεσα έτοιμη για χρήση και κατ’ ακολουθία να επιμεριστούν και οι δραστηριότητες).

Η Τεχνολογία (Technology)

Οι στρατηγικές λύσεις σε αυτόν τον «κρίσιμο πόρο» μπορεί να είναι:

• Η ανάπτυξη ανθεκτικών συστημάτων επικοινωνιών και πληροφοριών (communication & information system – CIS). Η τεχνολογία σε μια κύρια εγκατάσταση δικτύου θα πρέπει να είναι σε θέση να αντέχει σε μικρά έως μέτρια συμβάντα, όπως διακοπή ρεύματος (power outage) και υψηλή ζήτηση επικοινωνίας (high traffic), προσφέροντας λύσεις (π.χ. geo-redundancy ως πρακτική της αντιγραφής δεδομένων και εφαρμογών σε πολλαπλές γεωγραφικά διαφορετικές τοποθεσίες για την προστασία από βλάβες, όπως φυσικές καταστροφές, διακοπές ρεύματος ή κυβερνοεπιθέσεις).
• Η προμήθεια εξοπλισμού για τον/την εργαζόμενο/η της «πρώτης γραμμής» (end-user equipment). Ένα συμβάν μπορεί να επηρεάσει τον βασικό εξοπλισμό, συνεπώς πρόσθετος τεχνολογικός εξοπλισμός θα πρέπει να αποθηκεύεται σε εναλλακτική τοποθεσία και να ανακτάται εύκολα για την εκτέλεση των δραστηριοτήτων που έχουν προτεραιότητα.
• Η διάθεση ενός εναλλακτικού κέντρου δεδομένων (alternate data centre) ή η δημιουργία υπηρεσιών νέφους (cloud services) στην περίπτωση που ένα συμβάν επηρεάσει το κύριο κέντρο δεδομένων, θα παρέχει πρόσβαση σε δεδομένα και υπηρεσίες.

Η διαχείριση της επιχειρησιακής συνέχειας είναι το κλειδί της ετοιμότητας και της προστασίας ενός οργανισμού σε ένα πολύπλοκο περιβάλλον, όπου οι κίνδυνοι είναι εγγενείς. Οι οργανισμοί σχεδιάζοντας ένα σύστημα διαχείρισης επιχειρησιακής συνέχειας έχουν να καλύψουν ένα ευρύ πεδίο των εργασιών τους και αυτό καθιστά τον σχεδιασμό επίπονο και δαπανηρό, ωστόσο η έλλειψη επενδύσεων στην εξασφάλιση της επιχειρησιακής συνέχειας μπορεί να οδηγήσει  τους οργανισμούς από μερική απώλεια εσόδων, έως σε διακοπή των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων τους.

Επειδή, η στρατηγική ενός συστήματος διαχείρισης της επιχειρησιακής συνέχειας απαιτεί μια αποτελεσματική δομή ηγεσίας, επικοινωνίας και διοίκησης (ώστε να εξασφαλίζεται ότι όσα σχεδιάζονται θα είναι δυνατόν να υλοποιούνται στο πεδίο) οδηγεί ταυτόχρονα τον οργανισμό στην παραδοχή της απομάκρυνσης από τη συνεχή δημιουργία προσωρινών διαδικασιών και έργων. Μέσα από την ανάπτυξη στρατηγικών διαχείρισης επιχειρησιακής συνέχειας, οι οργανισμοί οδηγούνται προς την κατανόηση των στρατηγικών κινδύνων και επιπτώσεων μιας επιχειρηματικής κρίσης και τον σχεδιασμό μιας μακρόπνοης βιώσιμης λειτουργίας, με στοιχεία ανθεκτικότητας στην αγορά.

a male hand stoping the domino effect. retro style image executive and risk control concept

Αναφορές:

• Crosier A., McVey D. & French J. (2009). ‘By failing to prepare you are preparing to fail’: lessons from the 2009 H1N1 ‘swine flu’ pandemic. European Journal of Public Health, 25(1):135–139.
• Duhigg C. (2016). What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times, διαθέσιμο στο https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html)
• Gibb F. & Buchanan, S. (2006). A framework for business continuity management. International Journal of Information Management 26:128–141.
• Herbane Β., Elliott D. & Swartz, E.M. (2004). Business Continuity Management: time for a strategic role?. Long Range Planning 37: 435–457.
• Μαρίτσα Ε. (2025). Ο Άνθρωπος στην Ασφάλεια 360ο – Θέαση των Συστημάτων στις Απότομες Αλλαγές. Περιοδικό για την Ασφάλεια Security Manager, 115:86-90.
• Μαρίτσα Ε. (2021). Ο Ανθρώπινος παράγοντας στη διαλειτουργικότητα των συστημάτων. Ομιλία στη 13^η Εκπαιδευτική Σειρά του Σχολείου Διαλειτουργικότητας, Ποιότητας και Στοχοθεσίας. 2 Δεκ 21. ΓΕΕΘΑ/Δ2 (Διεύθυνση Στρατηγικής-Αμυντικού Σχεδιασμού-Δυνατοτήτων).
• Manning F.J. & Ingraham L.H. (1983). An investigation into the value of unit cohesion in peacetime. Division of Neuropsychiatry. Scientific manuscript. Walter Reed Army Institute of Research Washington, DC 20307.
• Pope J. (2025). Fail to prepare, prepare to fail. The Lancet Infectious Diseases, 25(1):23.
• Stantona N.A., Chambers P.R.G. & Piggott J. (2001). Situational awareness and safety. Safety Science. 39:189-204.